Branschen

Med bransch avses grupper av företag som framställer produkter som är nära substitut till varandra (Slater & Olson, 2002). Branschanalysen presenterad nedan är framställd på basen av Porters (1990) fem-krafter teori, men också med element av en mera uppdaterad variant av marknadsanalys-verktyget skapat av Slater och Olson år 2002. Verktyget kommer att analyseras ur ett kund-orienterat perspektiv istället för ett produkt-orienterat på grund av att branschen vi granskar säljer tjänster och inte materiella produkter.

Branschen säljer tjänster åt företag. Mera specifikt består tjänsterna av kunskap eller olika kompetenser. Ett vanligt motiv för anlitandet av konsultbyråer är att tillfälligt köpa in den kompetens som fattas, exempelvis när företagets informationssystem bör förnyas (O’Mahoney, 2009).

Branschen har vuxit mycket under de senaste tio åren, med undantag från de första åren av den aktuella finanskrisen då branschen upplevde en stark tillbakagång. Trots detta har branschen under de senaste åren vuxit till samma nivå som den varit innan krisen. En förklaring hittas i när man granskar förändringar inom branschen. Nämligen var det it-konsultering som var den snabbast växande och mest använda konsulteringstjänsten. När finanskrisen tydligt hade börjat år 2009 vågade inte företagen göra stora investeringar för att uppdatera sina it-system. I det finner vi förklaringen till branschens tillbaka gång. Däremot har andra typer av management konsultering gått om it-konsultering de senaste åren. Förändrings-Konsulttjänster köps exempelvis när företagen behöver göra förändringar för att spara pengar, men också anlitas allt fler head-hunters för att öka företagens konkurrenskraft (O’Mahoney, 2009).

Det finns stora namn inom branschen som är mycket väl etablerade, som exempelvis McKinsey, Accenture, BCG, men eftersom tjänsterna som säljs långt baserar sig på kunskap, och förmågan att legitimera innehavandet av den kunskapen, finns det också utrymme för en mängd små nya aktörer i branschen (Werr, 2007).

Rivaliteten mellan företagen inom branschen är hård. Klienter förvärvs ofta på basen av de tidigare projekten. Dessa projekt används för att övertyga klienten om att den nödvändiga erfarenheten som krävs för att genomföra det klienten önskar finns. Referenser är således mycket viktiga inom branschen. Dess mera förvärvas ofta klienter genom tidigare klienter. Därför blir också relationerna till var klient i centrum för konkurrenskraften inom industrin, eftersom de garanterar vidare sysselsättning (Werr, 2007).

En ”substitutprodukt” till att köpa en konsulteringstjänst är att ledningen själv genomför det som man annars skulle anlita konsulterna att göra. Det är utgående från den här substitutprodukten som många av de negativt laddade bilderna av konsulter föds, enligt min personliga åsikt. Bilderna jag hänvisar till är alltså bilder av konsuler som skickliga manipulerare som utnyttjar ledningens svagheter för att sälja ytterligare tjänster (Werr, 2007).

Eftersom branschen har många aktörer har klienten en relativt stor förhandlingsstyrka. Igen måste här hänvisas till betydelsen av goda relationer till klienten. I en god relation till klienten är förhandlandet ideellt sätt ganska reciprokt. Däremot förekommer det vid förvärvandet av nya klienter att konsulterna arbetar gratis i en eller några dagar åt företaget, detta som en försäljningsstrategi. Med det i åtanke har kunden inom den här specifika branschen nog stor förhandlingskraft jämfört med andra branscher (O’Mahoney, 2009).

Några leverantörer kan knappast på ett konkret sätt urskiljas inom branschen. Istället kanske själva konsulterna, personerna som besitter erfarenheten och kunskaperna, och som är i personlig kontakt med klienterna ses som leverantörer.  De kunde eventuellt ses som leverantörer av kunskapskapitalet som sedan utgör byråns konkurrenskraft. Även om organisationernas struktur inom branschen brukar vara mycket hierarkiska, finns det alltid en risk för konsultbyråerna att förlora sina konsulter till konkurrenter, eller att de startar egen byrå, eftersom klient relationerna ofta är mer personliga än knutna till byrån som helhet.  Det här innebär alltså att det finns en risk att mista delar av byråns klientel när en anställd bestämmer sig för att gå.

Sammanfattningsvis kan sägas att branschen har stor intern konkurrens och att, precis som Slater och Olson (2002) konstaterar, är det väsentligt att kunna demonstrera de värden som relationerna som man etablerat har. Ju mera bransch fokuserad företagen blir, desto viktigare är det att etablera starka relationer uppbyggda på tillit.    

Konkurrensanalys

Organisationskonsultering som en bransch är full av konkurrens. Det finns redan till ett enormt antal av konsulteringsföretag, och förutom att alla dessa företag tävlar med varandra, tävlar de även med de potentiella kundernas ledning och de resurser dessa företag har, speciellt under tider då den ekonomiska situationen inte är så bra.

Romana har alltså jätte mycket av konkurrenter, av både större och mindre konsulteringsföretag än vad de själva är. Det vi konstaterade är att då Romana konkurrerar mot större företag, kan det hända att de inte kan erbjuda lika mycket tjänster, eller tjänster av en lika stor variation, men att istället tycks deras tjänster vara mer personliga än vad de stora konkurrenternas. Det Romana inte hade jämfört med några stora företag var att de inte har konsultering i internationella frågor, eller att de inte har verksamhet på en internationell nivå.

Det finns konkurrenter av både stora och små företag, det gäller bara att hitta det rätta sättet att presentera sig själv, så att man verkar personlig och intim, men inte för liten eller oprofessionell. 

Varumärkesidentitet

Romana management är ett Business to business företag. Företagets målgrupp består av andra företag i behov av konsultering gällande bl.a. ledarskap och HR. Romana managements intresse är att förbättra förhållanden mellan anställda och ledare, skapa effektivare ledning och ledare samt att lösa kriser inom andra företag. Problem de kan möta är företag som har svårt att tro på organisationsteoriernas effektivitet, eftersom organisationskultur baserar sig på teorier. Bara för att någon teori/modell fungerat hos något annat företag innebär inte att det också fungerar hos dem. Som mål eller dröm har de att skapa organisationer med effektiv ledning och kunnande HR-avdelning. Romana management lever geografiskt. De har två kontor, ett i Helsingfors och ett i Åbo. Tjänsterna de erbjuder skulle i princip kunna säljas över nätet men att kunna implementera organisationsteorier utan kunnande i ämnet skulle knappast bli något. Romana management är därför själv med och konsulterar företaget vare sig det gäller ledarskapsförbättring eller krishantering.

Romana Managements hårdaste konkurrenter är företag så som Psycon Oy, Kienbaum och Konsulttiyhtymä Aika. Romana Management ska konkurrera ut dessa företag genom att bl.a. utöka urvalet av tjänster som de erbjuder eftersom att de flesta andra av konkurrenterna har ett större urval av tjänster. En annan sak som skulle kunna öka Romanas konkurrenskraft är att de skulle ha flera kontor utspridda i inte bara Finland, utan även i övriga Europa vilket skulle innebära att de skulle ha ett större kontakt än de har just nu.

Romana Managements syfte är främst att hjälpa andra företag med utvecklingen av personalen och omstruktureringar av företaget.

Den mest kostnadseffektiva kanalen att kommunicera med Romana är via epost. Normal telefon har de också men social media så som Facebook saknas helt. Detta är något som kunde utvecklas för att få bättre kontakt med kunder. Även företag har sina Facebook konton, inte bara konsumenter.
Romana som varumärke har idag, tror vi, inte någon stor emotionell effekt på kunderna. Det är förståss svårt för oss som konsumenter att sätta oss in i hur ett företag känner för dem, men på basis av vår vetskap om firman så tycker vi såhär. I framtiden vill Romana att företagen skall känna tillit till dem och associera dem med framgång. Romana vill vara pålitlig och effektiv samt ge tjänster av hög kvalitet.
Romana gör egentligen ingenting annorlunda än sina konkurrenter, varför de även får en otroligt hög konkurrens på marknaden. De borde finna något att erbjuda som ingen annan har, eller på något annat sätt differentiera sig. En orsak varför möjliga kunder väljer dem kan vara priset, men det har vi inte heller någon fakta om.

Deras varumärkes viktigaste budskap är att de vill hjälpa företag att lyckas.

Källor

http://www.romana.fi/

O’Mahoney, J. (2010). Management consultancy. New York: Oxford University Press Inc.

Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.

Slater, S., F., & Olson, E., M. (2002). A fresh look at industry and market analysis. Business Horizons, 45(1), s. 15-22.

Werr, A. (2007). Organisation – teorier om ordning och ordning. Managementkonsulten – vän eller fiende? Mot en kontextuell förståelse. I Kärreman & Rehn (Red.), Organisation – teorier om ordning och oordning (s. 231- 249). Malmö: Liber.