Vägen vi vandrat

Lärande processen

I första halvan av kursen var tyngdpunkten på teori, och det gemensamma för hela gruppen var att inlärningsmetoderna kändes ganska tunga. Texter efter texter skulle produceras om teorierna vilket gjorde att ambitionsnivån för inlärande inte var den högsta. Trots detta visade det sig i den andra delen av kursen att det teoretiska som vi lärt oss fick ett betydelsefullt sammanhang när vi började använda dem för att framställa idéer åt externa uppdragsgivare.

Att arbeta exklusivt med teorierna kändes ändlöst men det visade sig vara en bra plattform när vi äntligen fick börja skapa och göra marknadsföring konkret. Inlärningen skulle säkert ha skett oberoende enligt bara praktiska metoder, men då mer i form av trial-and-error jämfört med nu då vi hade ett teoretiskt underlag att arbeta utgående ifrån. Det som stött vårt lärande mest har nog definitivt varit de praktiska projekten. Man lär sig visserligen lite teori och sådant genom att läsa böcker, men själva lärandet är effektivare då man får göra något kreativt. De har varit varierande vad gäller uppdrag vilket också har gjort att intresset hållits uppe.

Kommunikationen inom gruppen Jopavi har fungerat bra från dag ett, men team-arbetet mognade och blomstrade först ordentligt när vi fick chansen att börja skapa i praktiken. Uppdragen gjordes utan internfriktion och våra olikheter fungerade i en balanserad växelverkan. Den här växelverkan faciliterade en miljö var idéer var välkomna vilket i sig gjorde att vi snabbt kom i gång med diverse uppdrag. Vi hade därför alltid rikligt med tid att tänka genom våra "produkter" även på detalj nivå, exempelvis hur vi ville förmedla idéerna på ett sätt så att uppdragsgivarna förstod de komplexa tankar bakom dem.

Inlärningen skedde således lite mera omedvetet under den första delen av kursen, men visade sin nytta i den andra delen. Däremot kan våra goda prestationer knappast helt förklaras med några enkla variabler som god kännedom av de teoretiska ramverken, utan var också influerade av andra variabler som exempelvis fantasi, lekfullhet och visuell förmåga. Som tidigare nämnt var det det praktiska arbetets karaktär och klimatet i gruppen som gav utrymme för de senare nämnda variablerna.

 Det vi gjort bra?

Vi känner oss ha lyckats med alla våra uppdrag, med vissa bättre än andra, men vi har inte varit besvikna på vårt arbete efteråt. Vi har alltid försökt på att tänka och tycka enligt målgruppen, vilket i vissa fall varit lätt då vi själv varit målgruppen, som till exempel i Asienprogrammets uppdrag och i KSF Medias uppdrag. I dessa fall har vi varit extra nöjda med vårt arbete, eftersom vi på sätt och vis har gjort det för oss själva. Annat vi anser har lyckats med är att våga. Vi har vågat vara annorlunda och vi har vågat att ha idéer som kanske åt början verkat vara tokiga. Då vi fått en idé vi tror på, har vi hittat på sätt att presentera våra idéer, så att det vi ser i dem även skulle uppfattas av den som hör på. För Asienprogrammet presenterade vi en massa tokiga och roliga bilder om stereotyper av Asien, och dessutom presenterade vi våra slutliga tankar om uppdraget i video format.

Ingen är perfekt, och vi är inget undantag. Det vi kunde ha gjort annorlunda är vårt sätt att arbeta. Vi arbeta aktivt på föreläsningarna, men det som vi inte fick gjort där, gjorde vi tillsammans på ett virtuellt sätt. Samarbetet skulle säkert ha skridit på ett lättare sätt om vi träffats oftare, men eftersom vi är fem personer med mycket olika tidtabeller, var det inte alltid så lätt. Vi träffades vid tillfällen vi ansåg att arbetet inte blir lika bra och jämlikt utfört virtuellt, men annars arbetade vi så gott vi kunde i den virtuella världen, och som sagt var vi alltid nöjda med det vi gjort. Vårt sätt att arbeta var absolut inte ett hinder för bra samarbete. Och det som vi kämpade med mest var vår blogg, som inte ville bete sig. Den krånglade åt och ändrade font och fick texter att försvinna, så om vi nu skulle börja med blogg, skulle vi säkert välja någon annan sätt att arbeta med den. 

Det viktigaste vi har lärt oss är helt enkelt att samarbeta och dela upp arbetet på det mest effektiva sättet möjligt. Vi har lärt oss om våra starka och svaga sidor, vilka är viktiga att känna till i arbetslivet. Dessutom har vi arbetat tillsammans med olika hjälpmedel och lärt oss bemästra dem på de bästa möjliga sätten, t.ex. power point presentationer enligt pecha kucha-metoden. En bas inom marknadsföring kan vara viktigt att känna till oavsett vart man än hamnar i livet. Att känna till hur marknadsföring fungerar kan även få en själv att förhålla sig kritisk mot marknadsföring riktad mot sig själv.

Hälsning:

Ha tålamod med bloggen, de kan strula till det ordentligt. Försök att göra projekten roliga med lite humor, detta kommer göra arbetandet kul för den egna gruppen och humor gör all marknadsföring mer kul även för dem ni presenterar för.

 

Attraktivitet

Den uppdragsgivare som intresserat mig mest under kursens gång är Palmu. Jag finner att service design när något som skulle passa mig, något som skulle ge min vardag mycket mening och framför allt skulle jag få den typ av stora utmaningar som jag söker efter, sådana som gör så att jag ständigt måste utvecklas.

Jag har valt att försöka differentiera mig genom formatet video. Jag har valt det här formatet på grund av flera olika orsaker: Jag tror på att jag blir bättre ihågkommen om informationen om mig är associerat till någon form av visuellt stimuli; Jag upplever att jag bättre kan kontrollera hur informationen om mig tolkas när den presenteras subjektivt (jämför med vanlig text); Det är ett vänligt sätt att framställa information, kan speciellt upplevas som en positiv kontrast för ett par trötta ögon som läst samma typer av ansökningar i flera timmar.

Jag har med utformningen av min video på ett diskret sätt försökt kommunicera mina personliga värderingar. Ett exempel på dessa värderingar är att jag inte vill bli bedömd (medvetet eller omedvetet) på basen av mitt utseende. Istället vill jag bli bedömd på basen av mina tankar och mitt intellekt – mitt inre bör prioriteras framom mitt yttre.

Videons innehåll är på grund av uppgiftens krav annorlunda än hur jag i en verklig situation skulle ha utformat den. För det första skulle jag i en verklig situation mera ha betonat fördelarna som mitt huvudämne Organisation och Ledning innebär för min förmåga att prestera i ett service design företag. Jag skulle ha prioriterat att tala om min styrka att se sammanhang och ”the Big Picture” istället för att filosofera exklusivt om marknadsföring. Dessutom skulle såklart min CV också ha talat för sig själv angående kravet på ”baskunskaper i marknadsföring”.

 Men nu är (var) det här ju en kurs i marknadsföring, så jag begränsade mig att kommunicera min personliga uppfattning om vad det är som gör vissa mera framgångsrika på marknadsföring än andra, och vad det är som marknadsföring är enligt mig. Jag har ändå valt att lyfta upp de punkter som är gemensamma för service design och marknadsföring, även om jag i videon inte konkret uttrycker att den här kopplingen. Jag förväntar mig att personen som arbetar med service design själv ska kunna göra kopplingen.

Over and out.

- Annika

Branschen

Med bransch avses grupper av företag som framställer produkter som är nära substitut till varandra (Slater & Olson, 2002). Branschanalysen presenterad nedan är framställd på basen av Porters (1990) fem-krafter teori, men också med element av en mera uppdaterad variant av marknadsanalys-verktyget skapat av Slater och Olson år 2002. Verktyget kommer att analyseras ur ett kund-orienterat perspektiv istället för ett produkt-orienterat på grund av att branschen vi granskar säljer tjänster och inte materiella produkter.

Branschen säljer tjänster åt företag. Mera specifikt består tjänsterna av kunskap eller olika kompetenser. Ett vanligt motiv för anlitandet av konsultbyråer är att tillfälligt köpa in den kompetens som fattas, exempelvis när företagets informationssystem bör förnyas (O’Mahoney, 2009).

Branschen har vuxit mycket under de senaste tio åren, med undantag från de första åren av den aktuella finanskrisen då branschen upplevde en stark tillbakagång. Trots detta har branschen under de senaste åren vuxit till samma nivå som den varit innan krisen. En förklaring hittas i när man granskar förändringar inom branschen. Nämligen var det it-konsultering som var den snabbast växande och mest använda konsulteringstjänsten. När finanskrisen tydligt hade börjat år 2009 vågade inte företagen göra stora investeringar för att uppdatera sina it-system. I det finner vi förklaringen till branschens tillbaka gång. Däremot har andra typer av management konsultering gått om it-konsultering de senaste åren. Förändrings-Konsulttjänster köps exempelvis när företagen behöver göra förändringar för att spara pengar, men också anlitas allt fler head-hunters för att öka företagens konkurrenskraft (O’Mahoney, 2009).

Det finns stora namn inom branschen som är mycket väl etablerade, som exempelvis McKinsey, Accenture, BCG, men eftersom tjänsterna som säljs långt baserar sig på kunskap, och förmågan att legitimera innehavandet av den kunskapen, finns det också utrymme för en mängd små nya aktörer i branschen (Werr, 2007).

Rivaliteten mellan företagen inom branschen är hård. Klienter förvärvs ofta på basen av de tidigare projekten. Dessa projekt används för att övertyga klienten om att den nödvändiga erfarenheten som krävs för att genomföra det klienten önskar finns. Referenser är således mycket viktiga inom branschen. Dess mera förvärvas ofta klienter genom tidigare klienter. Därför blir också relationerna till var klient i centrum för konkurrenskraften inom industrin, eftersom de garanterar vidare sysselsättning (Werr, 2007).

En ”substitutprodukt” till att köpa en konsulteringstjänst är att ledningen själv genomför det som man annars skulle anlita konsulterna att göra. Det är utgående från den här substitutprodukten som många av de negativt laddade bilderna av konsulter föds, enligt min personliga åsikt. Bilderna jag hänvisar till är alltså bilder av konsuler som skickliga manipulerare som utnyttjar ledningens svagheter för att sälja ytterligare tjänster (Werr, 2007).

Eftersom branschen har många aktörer har klienten en relativt stor förhandlingsstyrka. Igen måste här hänvisas till betydelsen av goda relationer till klienten. I en god relation till klienten är förhandlandet ideellt sätt ganska reciprokt. Däremot förekommer det vid förvärvandet av nya klienter att konsulterna arbetar gratis i en eller några dagar åt företaget, detta som en försäljningsstrategi. Med det i åtanke har kunden inom den här specifika branschen nog stor förhandlingskraft jämfört med andra branscher (O’Mahoney, 2009).

Några leverantörer kan knappast på ett konkret sätt urskiljas inom branschen. Istället kanske själva konsulterna, personerna som besitter erfarenheten och kunskaperna, och som är i personlig kontakt med klienterna ses som leverantörer.  De kunde eventuellt ses som leverantörer av kunskapskapitalet som sedan utgör byråns konkurrenskraft. Även om organisationernas struktur inom branschen brukar vara mycket hierarkiska, finns det alltid en risk för konsultbyråerna att förlora sina konsulter till konkurrenter, eller att de startar egen byrå, eftersom klient relationerna ofta är mer personliga än knutna till byrån som helhet.  Det här innebär alltså att det finns en risk att mista delar av byråns klientel när en anställd bestämmer sig för att gå.

Sammanfattningsvis kan sägas att branschen har stor intern konkurrens och att, precis som Slater och Olson (2002) konstaterar, är det väsentligt att kunna demonstrera de värden som relationerna som man etablerat har. Ju mera bransch fokuserad företagen blir, desto viktigare är det att etablera starka relationer uppbyggda på tillit.    

Konkurrensanalys

Organisationskonsultering som en bransch är full av konkurrens. Det finns redan till ett enormt antal av konsulteringsföretag, och förutom att alla dessa företag tävlar med varandra, tävlar de även med de potentiella kundernas ledning och de resurser dessa företag har, speciellt under tider då den ekonomiska situationen inte är så bra.

Romana har alltså jätte mycket av konkurrenter, av både större och mindre konsulteringsföretag än vad de själva är. Det vi konstaterade är att då Romana konkurrerar mot större företag, kan det hända att de inte kan erbjuda lika mycket tjänster, eller tjänster av en lika stor variation, men att istället tycks deras tjänster vara mer personliga än vad de stora konkurrenternas. Det Romana inte hade jämfört med några stora företag var att de inte har konsultering i internationella frågor, eller att de inte har verksamhet på en internationell nivå.

Det finns konkurrenter av både stora och små företag, det gäller bara att hitta det rätta sättet att presentera sig själv, så att man verkar personlig och intim, men inte för liten eller oprofessionell. 

Varumärkesidentitet

Romana management är ett Business to business företag. Företagets målgrupp består av andra företag i behov av konsultering gällande bl.a. ledarskap och HR. Romana managements intresse är att förbättra förhållanden mellan anställda och ledare, skapa effektivare ledning och ledare samt att lösa kriser inom andra företag. Problem de kan möta är företag som har svårt att tro på organisationsteoriernas effektivitet, eftersom organisationskultur baserar sig på teorier. Bara för att någon teori/modell fungerat hos något annat företag innebär inte att det också fungerar hos dem. Som mål eller dröm har de att skapa organisationer med effektiv ledning och kunnande HR-avdelning. Romana management lever geografiskt. De har två kontor, ett i Helsingfors och ett i Åbo. Tjänsterna de erbjuder skulle i princip kunna säljas över nätet men att kunna implementera organisationsteorier utan kunnande i ämnet skulle knappast bli något. Romana management är därför själv med och konsulterar företaget vare sig det gäller ledarskapsförbättring eller krishantering.

Romana Managements hårdaste konkurrenter är företag så som Psycon Oy, Kienbaum och Konsulttiyhtymä Aika. Romana Management ska konkurrera ut dessa företag genom att bl.a. utöka urvalet av tjänster som de erbjuder eftersom att de flesta andra av konkurrenterna har ett större urval av tjänster. En annan sak som skulle kunna öka Romanas konkurrenskraft är att de skulle ha flera kontor utspridda i inte bara Finland, utan även i övriga Europa vilket skulle innebära att de skulle ha ett större kontakt än de har just nu.

Romana Managements syfte är främst att hjälpa andra företag med utvecklingen av personalen och omstruktureringar av företaget.

Den mest kostnadseffektiva kanalen att kommunicera med Romana är via epost. Normal telefon har de också men social media så som Facebook saknas helt. Detta är något som kunde utvecklas för att få bättre kontakt med kunder. Även företag har sina Facebook konton, inte bara konsumenter.
Romana som varumärke har idag, tror vi, inte någon stor emotionell effekt på kunderna. Det är förståss svårt för oss som konsumenter att sätta oss in i hur ett företag känner för dem, men på basis av vår vetskap om firman så tycker vi såhär. I framtiden vill Romana att företagen skall känna tillit till dem och associera dem med framgång. Romana vill vara pålitlig och effektiv samt ge tjänster av hög kvalitet.
Romana gör egentligen ingenting annorlunda än sina konkurrenter, varför de även får en otroligt hög konkurrens på marknaden. De borde finna något att erbjuda som ingen annan har, eller på något annat sätt differentiera sig. En orsak varför möjliga kunder väljer dem kan vara priset, men det har vi inte heller någon fakta om.

Deras varumärkes viktigaste budskap är att de vill hjälpa företag att lyckas.

Källor

http://www.romana.fi/

O’Mahoney, J. (2010). Management consultancy. New York: Oxford University Press Inc.

Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.

Slater, S., F., & Olson, E., M. (2002). A fresh look at industry and market analysis. Business Horizons, 45(1), s. 15-22.

Werr, A. (2007). Organisation – teorier om ordning och ordning. Managementkonsulten – vän eller fiende? Mot en kontextuell förståelse. I Kärreman & Rehn (Red.), Organisation – teorier om ordning och oordning (s. 231- 249). Malmö: Liber.

Psycon Oy

Konkurrentanalys

 

PSYCON Oy

SWOT-ANALYS

Psycon ab:s  styrkor är bl.a. att de erbjuder fler tjänster än Romana management och har kontor på flera ställen i Finland och därav en större kundbas. En svaghet som Psycon ab har jämfört med Romana mangement, är att de inte har ett professorsråd som alltid ”sparrar” dem och lär dem om det senaste inom organisationsteori. Möjligheter som Psycon Ab har är att de är så mycket större att de skulle kunna sänka på priset för deras tjänster och locka till sig Romana managements kunder. Romana management som är mycket mindre skulle då ha svårigheter att tävla med Psycon, vilket i värsta fall skulle kunna leda till konkurs ifal Psycon lyckas få alla kunder. Ett hot som Psycon kan möta är dock att kvaliteten på deras tjänster försämras om de inte följer de senaste trenderna inom organisationsteori. Även storleken på företaget kan påverka kvaliteten ifall de olika kontoren sköter saker och ting lite olika, vilket kan försämra företagets konsekventhet.

4P - Marketing mix

Pris

Priset kan man inte veta eftersom prisen ofta varierar inom denna bransch och vanligtvis förhandlas tillsammans med kunden.

Plats

Psycon har kontor på sex ställen i Finland och även ett i Ryssland. De har därav möjlighet att nå fler kunder med deras tjänster och har även det lättare att nå kunder som inte finns på orter var kontor inte finns.

Produkt

Psycon erbjuder fler tjänster inom organisationskonsultering än vad Romana management gör. Det är därför möjligt att de får kunder som endast är efter de tjänster som inte Romana management inte erbjuder.

Påverkan

Svårt att veta hur Psycon når deras kunder, då de inte beskriver deras marknadsföring på något sätt. De har dock referenser från tidigare kunder på deras hemsida, vilka kan påverka möjliga kunders köpbeslut.

http://www.psycon.fi/fi 
http://www.romana.fi/
 

  Paul Seppänen

Analys av Kienbaum

Jag har valt att analysera ett konsultföretag som heter Kienbaum vilka är ett av Romana Managements konkurrenter. Det verktyg jag har använt mig av för att analysera Kienbaum är SWOT- metoden. SWOT-metoden går ut på att analysera ett företags styrkor (strenghts), svagheter (weaknesses), möjligheter (opportunities) och hot (threats) (Kotler, Wong, Saunders, Armstrong 2005).

Kienbaums styrkor är att de är specialiserade på direktsökning (executive search), HR-management och ledningskonsultering (Kienbaum). En annan styrka som Kienbaum har är att de fungerar som kontaktperson för Nordiska bolag för projekt i Central-och Öst-Europa.

Kienbaums svagheter är att de borde uppdatera sin nätsida för alla språk utom tyska eftersom att de dåliga hemsidorna ger ett oseriöst intryck vilket kan avskräcka potentiella klienter.

Kienbaums möjligheter är att de har kontor över större delen av världen (Asien, Nord-SydAmerika, Europa) så de har ett väldigt brett kontaktnät som kan utnyttjas och utvecklas. En annan möjlighet som Kienbaum har är att eftersom välfärden i hela världen växer och allt mera humankapital behövs kommer efterfrågan på människor som vet hur man utnyttjar dessa resurser att öka. Eftersom Kienbaum är specialister på detta område har de ett starkt växande marknadssegment att satsa på här.

Kienbaums hot är att eftersom marknaden för de tjänster som de erbjuder hela tiden blir större kommer även konkurrensen att öka, frågan är bara i vilken takt. Denna ökning av konkurrans skulle resultera i mindre vinst för Kienbaum.

Källor:

Kotler, Wong, Saunders, Armstrong. Principles of Marketing 4^th Edition 2005.

Kienbaum- URL: http://www.kienbaum.se/se/ hämtad 9.4.14

Vincent Wrede

Romanas konkurrent Praxis Oy

Organisaatiokonsultointi Praxis Oy

En av Romana Managements konkurrenter är Praxis Oy. Genom att jämföra de båda företagens ekonomi kan man konstatera att Praxis är ett aningen mindre företag, men å andra sidan är vinstmarginalen oerhört mycket större än för Romana.

Här nedan är en kort SWOT-analys av Praxis Oy. 

Streghts

• Känd VD inom konsulteringsbranschen (Pekka Järvinen)
• Familjeföretag
• Otroligt hög vinstprocent (80%)
• Hållit samma omsättning många år (har inte gått nedåt)

Weaknesses

• Familjeföretag (kommer inga nya ”fräscha” idér)
• Simpel nätsida
• Stagnerat på samma omsättning som tidigare år (ökar inte sin omsättning)

Opportunities

• Utvidga verksamheten, anställa utomstående
• Dra nytta av Pekkas kändhet

Threaths

• Större konsulteringsföretag med mera makt
• Familjetragedi kan splittra företaget

Johan Sangder

Konsultbranschen och en studie om dess konkurrens

Branschen

Konsult byråer säljer kunskap, eller snarare information som används bland annat vid beslutsfattande processer. Det här är en mycket levande marknad, år 2003 var konsultbranschens omsättning i Europa 48 miljarder. Detta innebär 310000 konsulter (Werr, 2007).

            Vid skiftet mellan 80- och 90-talet tog sig stora globala aktörer som Boston Consulting Group, Andersen Consulting (Accenture), Ernst & Young Management Consulting (nuvarande Cap Gemini) in på marknaden, och forfarande i dag dominerar en del av dessa namn i sällskap av företag som IBM Business consulting och McKinsey (Werr, 2007).

            Konsulttjänsten har sakta förändrats i och med inträdet på den globala marknaden av de ovannämnda aktörerna. Egentligen heter det att en Management konsulttjänsten innebär att ge råd åt top management i organisationer, men idag är gränsen mellan rådgivning och outsourcing otydlig (Werr, 2007).

            Konsulter ses idag som en allmän problemlösare, en god analytiker med en uppsättning verktyg för att lösa problem. Konsulten anses förmedla eller utveckla praktiska managementkunskaper som ofta uttrycks i ”best practices”. De förväntas ha stor kunskap om många olika branscher, olika processer, och förväntas ha "färdiga" lösningar att erbjuda sina kunder. Och andra hand, runt konsulterna kretsar även myter om utnyttjande av svaga chefer, lurendrejeri och manipulation. Oberoende av hurudan bild man har av konsulten, är relationen till kunden mycket väsentligt för hela verksamheten (Werr, 2007; O’Mahoney, 2010).

En teori om konkurrens

            Redan år 1997 intresserade sig Sarvary och Parker för hur konkurrensen ser ut inom branscher som säljer den här typen av information. Deras använde sig av en ”spelteoretisk ram” (eng. game theoretic framework) metod, där frågan var huruvida konkurrens är olika när det är information som säljs jämfört med när det är läkare som erbjuder medicinska diagnoser, advokater som ger juridiskrådgivning eller börsmäklare som köper/säljer råd (Sarvary & Parker, 1997).

            Vidare görs en i iakttagelse som gör synen på konkurrens en aning mera komplex när det kommer till konsultering. Nämligen är det inte ovanligt att företag i praktiken anlitar flera konsulter för att skapa samma rapport för att få en bättre bild av situationen. Det här innebär alltså att konsultbyråerna inte direkt utesluter varandra. Däremot bestäms antalet rapporter som företagen vill ha på den upplevda tillförlitligheten hos varje rapport, hos deras likheter och deras priser. I den här kontexten blir alltså produkt perceptionen uppbyggd av yttre variabler (Sarvary & Parker, 1997).

            Sarvary och Parker (1997) visar med sin studie att när informationen som säljs är tillförlitlig eller korrelerande innebär det att de tävlar som subsitut vilket resulterar i en hård konkurrens mellan företagen. Och andra hand när informationen som säljs är otillförlitlig och icke-korrelerande med annan information som säljs, blir den komplement som möter på rätt så mild konkurrens. Trots resultaten är det viktigt att minnas att konsulter sällan säljer information i ren form utan det övriga som ingår i transaktionen, som exempelvis uppbyggandet av relationen mellan konsult och klient (O’Mahoney, 2010) är också en del av det som påverkar resultatet.

- Annika

Källor

O’Mahoney, J. (2010). Management consultancy. New York: Oxford University Press Inc.

Sarvary, M., & Parker, P., M. (1997). Marketing information: A competitive Analysis. Marketing Science, 16(1) s. 24-38.

Werr, A. (2007). Organisation – teorier om ordning och ordning. Managementkonsulten – vän eller fiende? Mot en kontextuell förståelse. I Kärreman & Rehn (Red.), Organisation – teorier om ordning och oordning (s. 231- 249). Malmö: Liber.